你激情满满的开了个微信公众号写文章，却发现一开始根本没人关注你。该怎么办？看别人做电商还不错，为了多赚点钱养家糊口，你也搞了个淘宝店，却发现商品怎么也卖不出去，问题出在哪里呢？
俗话说，酒好不怕巷子深，真是这样的吗？
首先，“酒好不怕巷子深”这句话肯定是错的，不然也不会有那么多好产品，却卖不出去。例如，卖橙子的很多，为何只有褚时健卖的好呢。（关于褚时健，你可以看我之前的一篇文章《你遇到过的最大困难是什么》）
这些问题表面看上去不一样，其实底层逻辑是一样的，都需要要解决一个问题：
在刚进入一个领域，根本没人注意到你，该如何实现从0到1的突破呢？
我们先来看看滴滴创始人程维是怎么在一个新领域打败竞争对手，实现从0到1的。然后再思考下这背后的方法论，来解决我们个人实际中的问题。
滴滴创始人程维2012年从阿里巴巴离职后，选择了打车这个行业来创业，因为他看到了以下三个用户的痛点：
一定要高频刚需：在中国打车难，这是大众主流的刚性需求。有成功模式验证：但是国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资。是未来几年的趋势：移动互联网的到来，让手机定位距离的属性变得越来越重要。
创业怎么解决钱的问题呢？
当时，程维自己拿了10万，以前在阿里巴巴的同事王刚出了70万，这是他们创业的启动资金。
但是，仅仅做了一个演示和勉强上线的产品，钱就花光了。于是，只能拿着产品去融资。
投资人找遍了，没有一个愿意给他们钱。直到几个月后，金沙江创投合伙人 朱啸虎 通过微信找上门来，滴滴这才完成 A轮融资。
在产品打磨的差不多了后，程维开始想办法去推广产品。当时市面上已经有类似的产品，而且已经占领了一定的市场份额。如何在没有用户的情况下，占领市场，完成从0到1的突破呢？
在中国攻下北上广深四坐城市就是占领全国市场的标志。在自媒体时代，全国13亿人口在微博微信上的话语权几乎被这四坐城市不足8000万人口绝对垄断了，只要在这8000万人的市场占领绝对主导地位，其他12亿人口市场基本上谁也无法抢过你了，这是中国舆论格局与市场格局的基本国情。
程维知道区域性打车软件如果做不到覆盖量第一，根本活不下来，所以如何跑到全国第一覆盖率是最重要的。根据这个需求，程维选择了核心重点城市北京作为一开始的战场。
当时在北京的竞争对手是摇摇招车。这家公司产品推出产品比滴滴早，融资也比滴滴多。摇摇招车和滴滴的早期目标一样：让更多的出租车司机安装上自己的软件。因此摇摇招车的地推团队在火车站、机场等出租车聚集点摆个桌子推广产品。
起步后，程维带领团队迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，
摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。三号航站楼是一个至关重要的阵地。这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。
程维团队商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时，程维守住了自己的阵地。
之后在北京的数据，滴滴逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，程维开始了B轮融资。此时滴滴受到了很多VC的追捧，最终选择了腾讯的投资。滴滴选择腾讯是想借助微信的强大入口在移动互联网突围。
在北京市场取得优势后，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海。因为接受了阿里巴巴投资的竞争对手~快的已经提前两周进入了上海。
快的总部在杭州，是长三角当时最大的打车公司。在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，程维又迅速带领团队进入了快的大本营杭州争夺市场。
但是就在这时候，上海又出现了第三家打车公司——大黄蜂。大黄蜂占领市场的打法很特别：采用单点突破的方式，只专攻上海一个城市，效果非常好。而程维团队却同时进军五到六个核心城市。
大黄蜂的打法让程维伤透了脑筋，因为滴滴的打法是一条线，而大黄蜂只打一个点，比滴滴更容易。
要想把核心城市占住，必须打赢大黄蜂。但是滴滴的公司资源是有限的，怎么分配呢？
程维采取了一种策略：不平均用力，单个矛盾，单个解决。即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我也不打。为了把大黄蜂消灭掉，公司为上海市场单独做了预算。
程维重新把力量集结到上海后，逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司市场占有率相差不大。
就在这时，程维和团队听到大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维最不愿看到的局面。
程维采用了明修栈道暗度陈仓的策略。只要争取一个月的谈判时间，在这一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据搞下去，百度就不会投它。
为此，程维主动约见了百度战略投资部的负责人。程维问他：“你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”
此后，程维又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，滴滴也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。
遗憾的是，在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。
之后，就是滴滴和快的的红包补贴烧钱大战。但是，长久不盈利，持续烧钱，是投资人不想看到的。为了盈利，市场第一和第二的两家打车公司滴滴和快的最终也进行了合并。
其实，我也并不关心大公司的事情，因为离我们个人太远。我更关心的是，作为个人，要想推广自己的产品（我把个人的微信公众号、微店、知乎Live讲座等等都统称为产品）如何实现从无到有的过程。
我们可以从程维从0到1建立滴滴市场份额的过程中，看到些许方法论。
美国作家 马尔科姆·格拉德威尔 的书《引爆点》(The Tipping Point)中用流行病类比流行，提出了这样一个观点：
引爆一种流行病不只有一种途径。流行病爆发需要三个条件：
1、传染物本身
2、传染物发挥作用所需的环境
3、人们传播传染物的行为
我们对照这三个条件，看看如何解决个人产品的用户从无到有的过程。
传染物本身
传染物本身代表你的个人产品，试着问自己一个问题：我的产品是否真正解决了用户的痛点？
例如滴滴打车解决的是人们打车难的痛点。如果你是写文章的，就要考虑你的文章能为用户带来哪些真正的价值。如果你是做餐饮的，你的菜品是否真的为用户所喜欢。
同时，针对你的产品，要考虑哪些是要做的，哪些是不做的。
例如程维代领滴滴团队刚进入市场时，没有简单复制竞争对手的业务模式，而是坚持了四不做：
不做黑车。这直接避免了打车政策相关的风险。不做加价。如果产品设计太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。不做账户。其他打车产品都是让乘客绑卡付钱，操作特别复杂。为了不影响扩张速度，滴滴暂时没有做账户。不做硬件。当时有创业公司给司机送iPad。但是考虑到能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。
通过做减法，来聚焦产品的核心价值。
传染物发挥作用所需的环境
也就是你的产品适合哪部分垂直人群使用，只有找对目标用户去推广才会事半功倍。如果滴滴打车一开始选择三线城市去做推广，根本无法进行下去。因为当时三线城市人们打车的频率和刚需远远不及一线城市的用户需求。
同样，你还需要思考使用你产品的刚需用户经常在哪些环境（社区，大学等等）中出现。
就拿我这次做知乎Live：如何从零转行从事数据分析行业。一开始，听这次讲座的用户特别少，我就去思考什么样的人才真正需要了解大数据的核心：数据分析呢？
首先，已经工作的技术人员需求不是很旺盛，因为他们已经或多或少对这个行业有了解，也有一定的基础去自学完成。
其次，真正有需求的应该是大学生，和传统行业的人需求比较旺盛。因为大学生面临找工作的压力，而传统行业工作的人面临转型的压力。
在找到目标人群后，我有针对性的宣传和推广，现在这场知乎Live报名已经有2200人了。
人们传播传染物的行为
在对自己的产品有了深刻洞察，同时找到你的目标人群后，还要考虑到人们会因为什么目的去分享你的产品，让更多的人看到你的产品。
同时，不能为了营销而去营销，要真正把营销变成一种产品体验。第一个产品的切入点一定要是刚性需求，而且最好主打把一个最核心的功能做好极致，对，把一个核心功能做好就够了，你的产品发展种子用户就靠这个你最得意的功能。
坚持把每一次营销当做一种产品体验的理念，热点不能只是噱头，而是希望同时兼顾一些普惠型的营销活动，真正能够为消费者带来好处，就如同滴滴红包这样的超级营销工具一样。
“桔色星期一”也是一个例子，本质上它完全是一次促销活动，在每周一用户能享受到超低价甚至免费的乘车体验，但它同时也被做成了一次事件，“它就像电商们的双11”。现在不论是快车，还是顺风车，还是代驾，每当新产品推出时，都可以依托于“桔色星期一”的促销活动迅速上量。
如果没有这种自传播，你的信息流就中断，从而无法实现自增长。好比，你在朋友圈转发了一篇自己写的文章，与此同时，有10个朋友看到这篇文章，但是都没有进一步去转发到他们各自的朋友圈去分享，那么你的这篇文章的信息流到此已经中断，不会进行二次传播了。
而个人产品传播过程中最大的一个痛苦在于：没有钱，没有资源，该怎么去推广？
再拿这次我的知乎Live举例，有朋友家建议找大V帮你转发推广，但是我认识大V，大V却不认识我。如何在不花一分钱的情况下，让人知道这次知乎Live呢？
我设计了一个自传播的众筹推广活动《一场共享经济的实验》：将本次演讲费用的50%分享给参与的人。这次活动不仅让用户能学到知识，而且变的好玩，真正能为用户带来好处。到现在报名人数有2200人，而且每天以100多人的速度还在自增长。
在掌握了这三个病毒传播的特点后，思考下你的个人产品如何去展开传播，实现用户从无到有的过程。
