社区团购赛道纷争如火如荼，新老玩家都在这场圈地赛中，高频发布大字报以展示肌肉，唯独没有拼多多。
这是一件十分奇怪的事，拼多多并不希望外界过多关注他们的买菜业务，更不愿意将多多买菜业务放在社区团购赛道解读。
第三季度财报发布后的分析师电话会中，拼多多CEO陈磊，更是明确指出了这一点。他表示，多多买菜并不是社区团购，而是拼多多拼购电商业务的自然延伸。
这听起来可能像为了避免正面竞争，或掩盖不如意的数据所常用的套话。可是对于多多买菜，还真的不像是以拼多多的能力，按照目前赛道内经过验证的模式，所做出来的标准社区团购产物。拼多多步入新阶段社区团购并不好做，需要将每一环都打磨好，才能实现健康的业务运才能盈利。大体可拆解成4个环节：
团长：需先找到足够贴近社区，有自己的店面，并有一定零售服务常识的团长，并让其承担起推广获客、维护运营等工作拼多多怎么做推广，从而让拉新成本降到最低。
控货：在前端工作交给团长之后，社区团购平台本身其实成了一个B2B批发业务。如果不控货的话，无法保证商品本身的质量，并缺乏竞争力。
供应链：拼购本身的先下单、再备货、后履约的模式，带来的是每日商品组合的不确定性，这意味着每天对运力的要求具有极大弹性要求。想要优化物流配送成本与效率，必须自建物流，自建仓库。这也能为用户带来更好的履约体验。
BD团队：需要强大的地面BD团队，亲自主导扩张挖掘优秀团长。
而多多买菜则不同，首先其并没有做仓，反而是由供货商自己的云仓与加盟的网格仓来组建仓储系统；其次，它没有自己的物流团队；再次，多多买菜的团长职责被极大弱化，甚至没有团长这个职位，店主并没有承担获客、维护等作用，流量和客源纯粹是从拼多多APP上来的。
这么看，多多买菜，更类似于社区团购的社区生鲜电商业务。但这并不是说拼多多不重视多多买菜，相反，多多买菜承载着拼多多更大的野心。
既然多多买菜并不算社区团购，那么拼多多的卖菜业务和社区团购之间究竟是什么关系？
其实，这是个因果关系的先后问题。可以理解为，拼多多在用“拼购”模式做着卖菜生意。巧合的是，社区团购属于一种适合生鲜的商业模式。可以说，拼多多的拼购买菜业务，的确与社区团购有些模式重叠。目的还是用拼购做生鲜，并不是用生鲜做社区团购业务。
换句话说，此次拼多多推出多多买菜，是想将其原有的拼购电商模式与生鲜品类，进行产业链上的适配。包括农产品源头基地、供应链流通、末端订单集约与履约等各方面。
这也意味着，拼多多的发展已经进入到了新的阶段。
此前，拼多多通过微信社交裂变，挖掘出一大批电商增量用户。这些人是互联网用户，但不一定是淘宝、京东等电商用户，这使得拼多多两年内就将用户数做到比肩阿里的水平。
除了在需求方寻求增量，供给端方面，此前拼多多的崛起，还在于将在原有电商产业标准下，不具有成为商家的货源和人群，全部电商化了。尤其是那些售价非常便宜，以往只会出现在批发市场的货物。
挖掘此前阿里没有涉及的群体并将其电商化，这是拼多多的第一阶段。
这么看，拼多多的第一阶段本质上和淘宝相同。淘宝当初也是将原有线下渠道标准下，不足以开店的小B，与愿意尝试网上购物的群体，吸至电商平台才得到发展的基础。拼多多的第二阶段，其实也和淘宝相同，需要向产业链的上下游做深度的介入。
先看淘宝走过的路。淘宝在产业链再造中，是用数字化驱动产业上下游生产关系和效率的再造。。以其最强势的品类服装为例，淘宝对服装供应链可以说进行了彻底的改造，甚至品牌为淘宝平台会专门设计淘宝款。这些款式不在线下店售卖，专供淘宝店。其特点是上新更换速度快，频次高，款式极多。为了这些新款式，上游的工厂需要不断为品牌进行小批量定制化的生产，再往上游看，从设计、打样等一系列流程，都有专为淘宝打造的链路。
这并不是传统线下渠道的需求，但这带给了淘宝独特的竞争力与生命力。
而拼多多在当前获取下沉市场增量用户速度放缓的时候，也正式进入了第二阶段。
拼多多将自己第二阶段的核心战略驱动要素定位“拼购”。我们下个定义，拼购电商就是可在同一个时间维度下，形成不同陌生人共同购买同一商品的订单集约转化模式。
拼购电商最大的优势是，可以提前锁定订单，将生产后置，尽可能降低损耗与库存积压，使得商家可以快速周转。换句话说，你在我平台上卖货，预计的团购量是多少，我都能准确的给你卖出去。
而现在，拼多多希望让更多的商家与品牌，可以契合进这种拼购模式中。如各品牌推出的“淘宝专款”相同，拼多多希望未来出现“拼多多专款”。
要实现这一目标，即拼多多的“新品牌计划”，拼多多要让整个产业链去适应拼购模式，包括货源、流通链路、前端店铺的价格指导等。作为一个提出拼购模式的平台，拼多多需要和三个环节中的商户都达成合作，但又不能直接控制。
如何作为一个具有把控与协调作用的角色介入进产业链中，这是拼多多第二阶段需要解决的问题。
生鲜就是拼多多强力介入至产业链中试水的第一品类。
拼多多为什么选择生鲜？为什么拼多多要选择生鲜赛道？首先拼多多怎么做推广，生鲜赛道可以说是公认最难的赛道。其对物流的速度、上下游周转的效率、仓储的条件，要求都极为苛刻。但生鲜又是较符合拼购模式的赛道之一，这个靠谱但极有挑战性的赛道，可能是拼多多介入产业链的最佳选择。
其次，生鲜赛道目前并没有垄断性的巨头出现。目前，服饰、3C数码，均以出现了具有绝对优势的电商平台。有用户习惯与先发优势加持，拼多多很难在别的品类中做出另一个京东或淘宝来。
但生鲜赛道则不同，其供给端与需求端双方高度分散的特性，使得已有的生鲜渠道很难占领全国市场。如目前单一生鲜渠道最成功的盒马，也仅能针对数量精准的中高端人群。全国范围内生鲜赛道的存量红利仍有，拼多多有可能通过自己的模式接管这些存量。
再次，中国的特色优秀农产品与消费者之间，还因为地理等原因，存在着信息不对等的现象。这意味着商家与买家的匹配方面，拼多多还可以大做文章。
此外，国家政策也非常支持类似拼多多这种大公司，以数字化商业的方法来升级农产品流通的现代化。拼多多此类掌握前端销售入口的平台，正是提高农产品流通效率的最佳人选。
拼多多此次的第二阶段战略，是其成为一个生命力强的平台，必经的一步。
倘若不这么做，那么拼多多在商品的供给能力与购买价值上会固化老化。
反面例子即是以前的超市，渠道不介入供应链的后果在于，其自身的变化，完全取决于商品的变化，即依托于品牌与商家。但品牌与商家的变化，又有其独立的进化逻辑。
渠道如何持续吸纳社会供给最先进的能力？答案就是介入产业链。淘宝通过扶持品牌来介入，如今的拼多多则是通过与各个品类产业链的“适配”。
所以，在如今拼多多用户增量即将到顶的现在，“多多买菜”这个业务，代表着其战略转型，关乎着拼多多未来十年甚至更久的发展。
对此，拼多多甚至进行了大幅度的组织架构分工调整，让原CTO陈磊接任CEO职位，而黄峥则专注于公司内部，如定制中长期战略、完善合伙人机制、加强拼多多的制度层面。
技术出身的陈磊毫无疑问在拼多多人、货匹配，介入产业链等方面有着专业的认知。同时，拼多多这个员工数量超过6000人的大机器，需要两个大脑同时操控其运转。一个人打架挥拳，另一个观察周边，做出长远应对措施。
拼多多未来十年的野心，体现在其卖菜业务上。这也是其是否能成为下一个垄断型寡头的第一大考
